Vizyon Ne Zaman Körlüğe Dönüşür?

 

Liderlik çoğu zaman geleceğe dair güçlü bir resmi görünür kılmakla başlar. Bir lider henüz gerçekleşmemiş bir ihtimali başkaları için anlamlı hale getirdiğinde, kurum yalnızca bir plana değil, ortak bir yöne de bağlanır. Vizyonun gücü buradan gelir: dağınık enerjiyi toplar, belirsizlik içinde yön duygusu verir ve insanları daha büyük bir hedef etrafında birleştirir. Fakat her güçlü kavram gibi vizyonun da gölgesi vardır. Gerçeklikle temasını koruduğu sürece pusuladır; gerçeklikten koptuğunda ise bazı şeyleri görmemizi zorlaştıran bir perdeye dönüşebilir.

Bu dönüşüm genellikle büyük bir kırılmayla başlamaz. Küçük açıklamalarla, iyi niyetli ertelemelerle ve “şimdilik” denilen kararlarla ilerler. Beklenen resmi desteklemeyen veri geçici sayılır, sahadan gelen tereddüt alışma süreci diye yorumlanır, alternatif öneriler odağı dağıtmamak adına sonraya bırakılır. Kurum giderek kendisini sınayan işaretlerden çok kendisini rahatlatan kanıtları toplamaya başlar.

Üstelik bütün bunlar çoğu zaman iyi niyetle olur. Ekip moralini korumak ister, lider kararlılığını kaybetmek istemez, kimse ortak enerjinin dağılmasını arzulamaz. Ama moral bozulmasın diye ertelenen küçük uyarılar, zamanla daha büyük bir düzeltmenin habercisine dönüşebilir. Vizyon ile körlük arasındaki çizgi tam da burada incelir: hedefe duyulan inanç, hedefin etrafındaki gerçekliği duymayı zorlaştırmaya başladığında.

Bu çizgiyi belirleyen şey hedefin büyüklüğünden çok, liderin o hedefle kurduğu ilişkidir. Sağlıklı bir vizyon soru taşıyabilir; hatta sorularla daha sağlam hale gelir. Körleşmiş vizyon ise soruyu saldırı, tereddüdü zayıflık, düzeltme ihtiyacını geri adım gibi görür. O noktadan sonra kurum geleceği kurmaktan çok, kurduğu inancı savunmaya başlar.

Bu durum özellikle başarılı liderlerde daha zor fark edilir. Çünkü geçmişte sonuç vermiş kararlılık, bugünkü ısrarı kolayca haklı gösterebilir. Daha önce zor bir hedefe ulaşmış bir lider, yeni itirazları eski dirençlere benzetebilir. Oysa bazı uyarılar korkaklığın değil, değişen koşulların dilidir. Bu dili duymayan lider, vizyonundan çok ona tutunma biçimiyle risk üretir.

Her kurumun kendisi hakkında anlattığı bir hikâye vardır: “Biz cesuruz”, “biz hızlıyız”, “biz büyük düşünürüz”, “biz zorluklardan yılmayız.” Bu cümleler insanları bir arada tutar ve zorlu dönemlerde güç verir. Fakat kurum olup biteni yalnızca bu hikâyeye uyup uymadığına göre okumaya başlarsa, hikâye güç vermekten çıkar; seçici bir filtreye dönüşür.

Böyle bir ortamda uyarı getiren kişi yalnızca veri sunmuş olmaz; kurumun kendisiyle ilgili rahat anlatısını da bozmuş olur. “Belki bu hedefe bu yolla ulaşamayız” cümlesi teknik bir itirazken, bir anda ortak inanca karşı çıkmak gibi algılanabilir. Vizyon körlüğünün en tehlikeli tarafı budur; gerçek bir sorunu, kurumun kimliğine yönelmiş bir tehdit gibi hissettirmesi.

Bu algı yerleştiğinde zayıf sinyaller kolayca kaybolur. Ekiplerin enerjisi düşer, veriler planlandığı gibi ilerlemez, müşteriler ya da paydaşlar başka bir şey söylemeye başlar. Ama kurum kendi anlatısını korumaya fazla odaklanmışsa, olanı değil, olmasını istediği şeyi dinler. Böyle anlarda vizyonu korumanın yolu onu daha yüksek sesle tekrar etmek değil, daha dürüst sorularla yeniden sınamaktır.

Bir vizyonun sağlıklı kalması için yanında canlı soruların da bulunması gerekir. Hangi varsayımlara dayanıyoruz? Hangi veri bizi destekliyor? Hangi koşul değişirse bu plan zayıflar? Hangi uyarıları duymakta zorlanıyoruz? Bu sorular vizyonu küçültmek için değil, onu gerçeğe bağlı tutmak için sorulur. Sorular ortadan kalktığında vizyon, yön gösteren bir fikir olmaktan çıkıp gerçeği süzen bir alışkanlığa dönüşebilir.

Bu yüzden vizyonu sorgulamak, vizyona ihanet değildir. Güçlü bir hedef zor sorulara dayanabilir. Birkaç ciddi soruyla dağılıyorsa zaten yeterince sağlam değildir; sorulardan geçip ayakta kalıyorsa artık yalnızca liderin inancıyla değil, kurumun ortak aklıyla da taşınır. Bunun için liderin yalnızca inandırıcı olması yetmez; konuşulması zor olanı da konuşulabilir hale getirmesi gerekir.

Liderin görevi bu yüzden yalnızca vizyonu korumak değildir; o vizyonun etrafında dürüstçe konuşulabilecek bir alan açmaktır. İnsanlar hedefe inanırken yolu da tartışabilmelidir. Riskleri söyleyebilmeli, yöntemi sorgulayabilmeli ve gerektiğinde “Hedef doğru olabilir ama bu yol bizi yanıltıyor olabilir” diyebilmelidir. Böyle bir cümle kurulduğunda vizyon zayıflamaz; aksine gerçek hayatta karşılık bulma ihtimali artar.

Bu nedenle bazen liderin en güçlü cümlesi “Başaracağız” değil, “Yanılıyor olabiliriz”dir. Bu cümle zayıflık değil, öğrenme başlangıcıdır. Yanılma ihtimali kabul edildiğinde kurum daha erken düzeltme yapabilir; bastırıldığında ise hata çoğu zaman ancak bedeli büyüdüğünde görünür olur.

Olgun liderlik, vizyonu sık sık değiştirmek değil; onu körü körüne savunmamaktır. Hedef aynı kalabilir, yöntem değişebilir. Bazen hız azaltılır, rota düzeltilir, kaynaklar yeniden dağıtılır. Bu esneklik vizyonsuzluk değil, vizyonun gerçek hayatta karşılık bulmasını sağlayan açıklıktır.

Bu yüzden vizyonun zaman zaman sahayla ve veriyle yeniden buluşması gerekir. Liderin sorusu yalnızca “Nereye gitmek istiyoruz?” olmamalıdır. “Bu yol bizi gerçekten oraya götürüyor mu?”, “Duyduğumuz uyarılar bize ne söylüyor?” ve “Neyi görmek istemediğimiz için görmüyor olabiliriz?” soruları da masada kalmalıdır. Bu sorular hedefi dağıtmak için değil, hedefe giderken gerçeği kaybetmemek için önemlidir.

Ufka bakmak liderliğin parçasıdır. Ama yürüdüğü zemini hissetmeden yalnızca ufka bakan bir lider, en güçlü hedefi bile riskli hale getirebilir. Kurumlar bazen hedefsizlikten değil, tek bir hedefe fazla kapılıp çevredeki değişimi kaçırmaktan zarar görür. Çünkü liderlik yalnızca ufku göstermek değildir; ufka yürürken zeminin değişip değişmediğini de fark edebilmektir.

Belki de her güçlü vizyonun yanında şu soru hep açık kalmalıdır: Bu hedef bizi hâlâ ileri mi taşıyor, yoksa artık bazı gerçekleri görmemizi zorlaştıran bir inanca mı dönüşüyor?

Vizyonun körlüğe dönüşmemesi için güçlü sorular önemlidir; fakat bu soruların anlamlı olabilmesi için doğru bilginin de karar masasına ulaşması gerekir. Bir sonraki yazıda, kurumlarda bilginin yukarı çıkarken nasıl eksildiğini, nasıl yumuşadığını ve liderin gördüğü gerçekliği nasıl daraltabildiğini ele alacağız.