Bir önceki yazıda vizyonun gerçeklikle teması zayıfladığında nasıl körleşebileceğini ele almıştık. Bu kez aynı meselenin bilgi tarafına bakıyoruz. Liderin gördüğü dünya, çoğu zaman kurumun ona gösterebildiği dünya kadardır.
Bilgi sahada doğduğu haliyle yukarı çıkmaz; insanlardan, unvanlardan ve çekincelerden geçer. Açık bir risk, daha yuvarlak bir sunum cümlesine; net bir sorun, daha temkinli bir nota dönüşebilir. “Bu proje riskli” yerine “bazı operasyonel hassasiyetler var” denildiğinde sorun kaybolmaz; yalnızca daha kabul edilebilir görünür. Oysa gerçek yumuşadıkça daha az rahatsız edici, ama daha az yol gösterici olur.
Bu çoğu zaman kötü niyetten kaynaklanmaz. İnsanlar kurumu korumak, yöneticiyi zor durumda bırakmamak ya da kendi konumunu riske atmamak ister. Fakat iyi niyetle törpülenen bilgi, kararın dayandığı zemini zayıflatır; lider aynı başlığı duyar ama meselenin ağırlığını aynı şekilde hissetmez.
Bu yüzden lider için asıl soru yalnızca “Bana bilgi geldi mi?” değildir. Daha temel soru şu olmalı; “Bana gelen bilgi, meselenin ağırlığını da taşıyor mu?”
Bir kurumun bilgi kültürü, kötü haber getiren insanlara nasıl davrandığında görünür. Sorunu erken söyleyen kişi takdir mi görür, yoksa ortamı geren biri gibi mi algılanır? Bir kurumun açıklık seviyesi, iyi haberi nasıl kutladığından çok kötü haberi nasıl karşıladığında belli olur.
Rahatsız edici bir gerçeği dile getiren yönetici dışlanıyorsa, sonraki uyarılar daha dikkatli kurulur. Erken uyarı yapan çalışana “abartıyorsun” deniyorsa, bir sonraki uyarı daha geç gelir. Bilgi akışı böyle zayıflar; bir anda değil, küçük tepkilerin birikimiyle.
Bu nedenle bilgi kültürünü güçlendirmek, daha çok veri istemekten ibaret değildir. Doğruyu söyleyen insanların kurumdaki yerini korumak gerekir. Kötü haber erken uyarı olarak görülürse bilgi cesur hareket eder; aksi halde en güvenli yolu seçer: susar, bekler ya da yumuşar.
Bu noktada karar masasının nasıl çalıştığı belirleyici hale gelir. O masa vitrin gibi mi çalışıyor, ayna gibi mi? Vitrin seçilmiş olanı gösterir; ayna olanı olduğu gibi yansıtır. Karar masası vitrinleştiğinde lider gerçeği değil, gerçeğin gösterilmeye uygun hâlini yönetir.
Ayna gibi çalışan bir masada belirsizlik saklanmaz, varsayımlar açık edilir, tereddütler zayıflık değil düşünme fırsatı sayılır. Liderin işi her zaman kolaylaşmaz; ama kararlar daha gerçekçi ve dayanıklı hale gelir.
Bilginin geç gelmesi de başlı başına bir işarettir. Bazı uyarılar ancak sorun büyüdükten sonra duyuluyorsa, mesele yalnızca raporlama hızı değildir; kurumun bir yerinde kötü haberin erken taşınmasını zorlaştıran görünmez bir eşik vardır.
Bu nedenle lider, geciken bilgiyi yalnızca içerik olarak değil, süreç olarak da okumalıdır. “Ne oldu?” sorusu önemlidir; ama bazen “Bunu neden şimdi öğreniyorum?” sorusu daha öğreticidir. Çünkü geciken bilgi çoğu zaman geç kalmış bir rapor değil, kurumun konuşma cesaretindeki gecikmedir.
Sağlıklı kurumlar yalnızca veri toplayan değil, olan biteni açıkça konuşabilen kurumlardır. Açık konuşma kültürü yoksa, en gelişmiş sistem bile insanların söylemeye çekindiği şeyleri görünür kılamaz.
Böyle kurumlarda bilgi yukarı çıkarken zayıflamaz; derinlik kazanır. Bir risk yalnızca sayı olarak değil, ne anlama geldiğiyle taşınır. İnsanlar kötü haber getirdiklerinde kurumu zor durumda bıraktıklarını değil, kurumu daha erken düşünmeye çağırdıklarını hisseder.
Bu iklim, liderin bilgiyi karşılama biçimiyle başlar. Lider rahatsız edici bilgiyi cezalandırmak yerine merakla karşıladığında kurumda basit ama güçlü bir işaret oluşur. Burada gerçek söylenebilir. Bu işaret tekrarlandıkça bilgi de cesaret kazanır.
Sonunda karar kalitesini belirleyen şey, liderin ne kadar çok bilgi aldığı değildir. Asıl belirleyici olan, rahatsız edici bilginin bile ne kadar bozulmadan, gecikmeden ve bedel korkusu olmadan masaya ulaşabildiğidir. Çünkü kurumlar çoğu zaman bilmedikleri için değil; bildiklerini zamanında, açıkça ve cesaretle söyleyemedikleri için yanılır.
Karar masasına ulaşamayan bilgi yalnızca hiyerarşik filtrelerden kaynaklanmaz. Liderin kimleri daha çok dinlediği, hangi seslere daha fazla güvendiği ve hangi görüşlerin çevrede daha rahat dolaşıma girdiği de bu tabloyu belirler. Bir sonraki yazıda, liderin çevresinde oluşan yankı odasının gerçekliği nasıl daralttığını ele alacağız.
Yorumlar
Yorum Gönder